《好好说话》⑥|和领导说话，你需要掌握3个技巧

在生活中，我们会发现年纪越大、地位越高的人往往就越保守。

我们的父母、老师、领导，基本上都会觉得年轻人的想法太激进、不靠谱；而这些人又掌握着话语权。于是，问题就来了：计划书能不能通过、想法能不能得到赏识、冬天能不能不穿秋裤等往往都是这些人说了算。

我们跟他们争吧，他们是长辈；不争吧，活活憋死自己。有些人可能会觉得，长辈之所以不同意自己的观点或者方案，是因为价值观的差别，因此，他们会试图向长辈解释自己这么想是对的。

例如，冷一点没什么，但是穿秋裤显胖不好看之类。事实上，父母也经历过年轻的时候，他们又怎么会不懂呢？他们完全知道我们的价值观，只是现在不认同而已，因此，输出价值观并不能说服他们。

对此，作者指出不妨用对方的视角看问题，可以从这三个方面入手。

第一，找到长辈能听进去的理由。

不管是长辈还是领导，之所以听不进去我们的理由，主要是因为他们与我们看问题的角度不一样。

以公司领导和员工来举例，员工做具体工作，专注于技术问题的解决；领导负责全局统筹，专注于宏观态势的把握。

看问题的层次不同，做决策的时候优先级就会不一样，即一个看重于把事做成，一个看重于别出乱子。这才是领导之所以比较保守的根本原因。一般情况下，领导能够明白员工为什么这么想，员工却很难知道领导真正关心的是什么。

如果我们不试着从一个更高的层面去理解，只知道掰扯自己的道理，就算领导驳不倒我们，我们的沟通也一定是无效的。这就需要把我们的道理用领导层次的视角转换一个说法，让他能听得进去。

找到对方感同身受的痛点。

找到对方感同身受的痛点是什么意思？先说个冷知识。

据调查统计，面对重大疾病选择治疗方案的时候，与普遍人相比，医生这个群体往往会选择比较激进、风险比较大，但是如果实施成功，效果会比较好的方案。

为什么呢？因为医生见过的病人多了，完全知道生病有多痛苦，所以他们宁愿选择一个要么快点死、要么好好活的方案，也不愿意接受拖一天是一天、持续处于痛苦之中的保守治疗。

而作为普通人，因为这种大病之前也没得过，没有切肤之痛，所以往往不太敢选择激进的方案，自然比较倾向于保守的治疗。

可见，很多人之所以保守，之所以觉得还能忍，是因为不知道有多痛。

作为领导，年纪比我们大，地位比我们高，我们的很多痛点他是没感觉的。就像我们在烈日下骑着电瓶车等红灯，他们在烈日下坐在豪华汽车里等红灯，同一个红灯，不同的世界。

工作也是一样，我们觉得不改不行的地方，比如作风太官僚、手续太烦琐，而领导觉得没有什么不妥。所以，我们必须要触及他的痛点，他才能采纳我们的意见。

比如，在工作中，很多基层工作者最头疼的就是办事手续太烦琐，让领导简化流程又很难推动，因为领导办事的时候手续并不烦琐——没有痛点，怎么办呢？办法是让他痛。

我们要把话说成这样：我们也是被逼无奈；我们也得走流程、按规矩来；这也得签字，也得批示；这也要开会，也要打报告的。

换句话说，我们不能白忙，要拉着领导一起忙，直到领导不堪其扰，说出：“这点小事也要来麻烦我？”如此一来，事情就解决了大半。

第三，给对方一套完整的解决方案。

保守派想问题一向是从最坏的情况出发，而要应对最坏的情况，预案就需要比较完备。

举个生活中的例子，母亲要儿子穿秋裤，儿子不想穿，怎么办？如果只是说“我不冷”，肯定行不通。

但是，如果儿子的方案比较完备，那就不一样了。比如，他可以这么说：“等会儿出门打车，我会等司机到了再下楼，不会在外面待太久。”“我去的那个地方暖气很足、人很多，穿多了不舒服。回来时也是离地铁几步路而已，冻不着。万一要在外面走路，我就叫个专车直接门口到门口，您就放心吧。”听到儿子的出门方案如此完整，母亲就是再担心，估计也无言以对了。

总之，家长、长辈和领导容易保守，有时是天职所在。要说服保守派，我们就要找到他们能听得进去的理由，让他们能切身感受到痛点，并且提供一套完整的方案。

除此之外，很多职场人士最头疼的问题，莫过于老板有拖延症，自己的工作进度被耽误。

在几乎人人都有拖延症的大环境中，我们自己的拖延症尚且有截止日期来救，但是，如果老板有拖延症，谁敢给他定截止日期呢？

面对老板的拖延问题，很多人可能会说对老板不能强硬、不能黑脸，那就可怜兮兮地求老板把该看的看了、该审的审了；中间再加一段紧急情况说明，试图来撇清“不是我催您，是情况所迫，所以您别怪我”。

这样做虽然没对老板黑脸，但是却让老板变成了坏人。我们求得越可怜，让老板这个坏人当得越彻底；描述的情况越紧急，越是在变相暗示老板整的烂摊子有多大。这时候，不仅工作没推进，还可能因为不会说话而与老板产生嫌隙。

对此，作者给出的应对方法是减少焦虑，提供动力，可以从以下三步来推进。

第一步：真诚表示体谅，实现低阻力沟通。

作者以《好好说话》为例，当每周的音频录制出来，听审小组会给意见，无论修改还是送剪，最后拍板上线都要经过渐彪的审核，如果，他拖拖拉拉不听、不看、不拍板，那么最坏的结果就是当期的音频无法上线。

假如，此时渐彪真的拖延了，作者团队就会说：“渐彪，最近你要忙的事情好多，还hold（掌控）得住吗？我看你又是跑高校宣传，又是和投资人协商，还要录制自己的音频，你要是有时间审我们的音频就见鬼了。”

在这里，他们没有说现在离音频上线的截止时间，也没有让他该拍板的时候就快点拍板，而是先罗列他目前在做的很多工作，表示他的辛苦大家都看在眼里，所以非常理解他到现在还没听审音频的原因。

这样的对话，会让领导感觉下属不是来责难他的，因为责难就意味着对立和攻击，人面对攻击的本能反应就是开启防御模式，不但会产生抵抗情绪，还会自我强化之前行为的合理性，表现出来的就是死要面子不认错。

老板一旦不认错，而且甩出大段理由来合理化之前的拖延，我们再往下接难度就会变得更大。所以，开个好头很关键。

第二步：提供后备方案，清空焦虑内存。

刚才，我们已经体谅了领导的拖延原因。上面这则案例接着就该这么说：“看你忙得没时间，所以我想了一下，如果你觉得实在来不及听审这周的音频，咱们还有一个方案，就是把后备音频调上来，新的音频可以以后再审。”这就是提供后备方案。

有人可能觉得，我们是想催老板加快速度，怎么反倒帮他找起后路了？这就是后备方案的意义，不在于领导会不会真的选择它，而是帮助领导缓解当前开天窗的压力，让他觉得其实这件事没有那么难办。

一旦领导的压力得到释放，反而能在心情上缓解焦虑感，更愿意面对和处理当前的状况，甚至提供更好的解决方案。

所以，要想说服一个有焦虑情绪的老板，最重要的就是给他安全感，最大限度地缓解他的恐惧与烦躁，释放他的不安情绪。

这个后备方案未必完美，但它的作用只是想让领导知道，它起码是个兜底方案，是不会出现最坏结果的。

第三步：点明短期收益，激发主体动力。

还是接着上面的案例，告诉了渐彪这个后备方案之后，就可以接着分析：“不过，如果这期赶赶工，上新的音频，那就正好符合咱们职场周的主题。那些后备的音频跟职场的关系不大。你看你只需要挤两个小时出来，就能让咱们这一周的产品更贴近主题，刚好也回应了上周听众的意见。”

这么说有两个关键点：第一，不拖延的好处在短时间内就有立竿见影的效果，这对领导来讲诱惑力更大。因为恪守业务流程、树立高层权威，这些都是高大、长远、宏观的好处，不如眼前本周的好评率和收听率更为直接和贴近。

第二，它强调了不拖延并不需要付出很大的代价，只需要多花两个小时，这完全在领导的能力范围内。两者结合给领导一种“踮起脚尖就能立刻摘到苹果”的感觉，领导就有了做事情的动力。